LAS DISFUNCIONES DEL EQUIPO – Miki Alcalde

Saludos instrumentistas, a lo largo de nuestra vida profesional nos damos cuenta de que, además de una carrera en solitario, muchos de los proyectos en que nos encontraremos serán colectivos, ya sea en formaciones y agrupaciones de pequeño o gran formato, o incluso en proyectos que de manera ajena a la práctica estén relacionados con la música, en estos casos es muy importante a salir de la individualidad y entrar en el trabajo colectivo.

El valor que se puede depositar en estos proyectos depende de cada persona, pero hay algunos factores que pueden ser determinantes para el éxito. Por ello, en esta entrada explicaremos las 5 disfunciones, apoyándonos en la teoría del escritor Patrick Lencioni.

Conseguir un equipo cohesionado no es una tarea fácil, pero si nos aplicamos teniendo en cuenta cuales son las 5 disfunciones y trabajamos intentando evitarlas, podemos aspirar a la excelencia. Si bien son 5 factores con un valor muy concreto, han de estar sincronizados y revisados conjunta y continuamente para evitar la ineficacia de un equipo.

Disfunción 1: la ausencia de confianza

Entendemos que la confianza consiste en ser capaces de mostrar las vulnerabilidades (debilidades, errores, falta de conocimiento, etc.) y saber que estas no se van a utilizar contra los individuos, si no que van a ser motivo de ayuda de los demás.

Cuando los miembros de un equipo están cómodos y se conocen, actúan sin preocuparse de protegerse a sí mismos, y por tanto el resultado de la confianza es que sus miembros utilicen su energía y atención en el trabajo, y no protegiéndose y manteniendo sus cuotas de poder.

Por el lado contrario cuando aparece una falta confianza se pierde mucho tiempo y energía controlando las interacciones entre sus miembros, que a su vez serán reticentes a la hora de asumir riesgos, sin pedir ni ofrecer ayuda.

El trabajo sobre la confianza debe ser colectivo, pero en ciertos casos el primero que debe mostrar sus propias debilidades de forma genuina es el líder, con el fin de facilitar que el resto de los miembros se abran y debe crear un ambiente donde no se castiguen las debilidades ni los fracasos.

Disfunción 2: temor al conflicto

Una vez asentadas las bases de la confianza, se abre la posibilidad de debate y suma de ideas, partiendo de unos miembros sin miedo a decir lo que piensan, y con la seguridad de que no serán juzgados o castigados.

Partiendo de esta base, los conflictos en confianza son productivos, ya que aportan distintas visiones de una misma situación, engrandeciendo proyectos, evitando cuestiones personales y centrándose en ideas y conceptos.

Este es el tipo de conflicto al que llamaríamos productivo, con el que se busca conseguir la mejor solución en el menor espacio de tiempo posible, y que es necesario, ya que evitando el conflicto no se corrigen los problemas, quedando siempre latentes y aflorando en mayor medida sin resolución.

Volviendo a la figura del líder, no hay que evitar los conflictos saludables, haciéndolo desde la perspectiva de no perjudicar a los miembros del equipo, con el propósito de que ellos desarrollen capacidades para resolverlos de manera natural.

En definitiva, se trata de aplicar la visión de que el conflicto siempre esta presente en las relaciones, y es esencial que se perciban como algo necesario y productivo para el crecimiento del equipo.

Disfunción 3: falta de compromiso

Cuando se acepta el conflicto productivo y se integran las opiniones y aportaciones de los miembros de un equipo, estos se comprometen con la confianza de que la decisión que se ha tomado los beneficia a todos. El compromiso depende de la claridad y de la aceptación y las decisiones se adoptan sin dudas, con lo que todos están comprometidos por igual.

Normalmente, la falta de compromiso viene dada por una falta de consensos y por la necesidad de certidumbre. Estos hechos que se evitan cuando se acepta que un acuerdo completo es imposible, además de no ser necesario que sea la opinión de uno mismo la que ha de triunfar para poder apoyar otras, teniendo en cuenta que la nuestra también ha sido escuchada y considerada.

Por otro lado, la certidumbre se evita con la unidad tras la toma de decisiones, trabajando en los planes de acción aun creyendo que la decisión no ha sido la correcta, entendiendo que cualquier decisión es mejor que ninguna. Es decir, cuando somos capaces de reconocer que es mejor tomar una decisión incorrecta y equivocarse que no hacer nada.

Solo cuando todos han participado con sus opiniones y perspectivas puede un equipo comprometerse confiadamente con una decisión tomada sabiendo que esta deriva de la sabiduría colectiva del equipo.

El líder en estos casos debe de asumir y transmitir a su equipo el riesgo de tomar decisiones, aunque estas pueden ser equivocadas, guiándolos para que se respete el programa establecido para el proyecto.

Disfunción 4: evasión de responsabilidades

Para que los miembros de un equipo se puedan exigir entre ellos conductas y actuaciones adecuadas deben de tener indicaciones claras, concisas y concretas. La responsabilidad por tanto es la disposición de pedir cuentas a compañeros sobre conductas y desempeños que pueden perjudicar al equipo.

La disfunción se produce cuando los miembros de un equipo se sienten incómodos a la hora de pedir explicaciones a un compañero sobre sus actuaciones o la conducta que tiene hacia el resto del equipo evitando situaciones comprometidas. Esto hace que las relaciones se deterioren y generen resentimiento de unos contra otros.

Para evitarlo, hay que definir las metas claramente y la estructura de trabajo. Esto favorece que los miembros de los equipos se responsabilicen mutuamente, que se respeten y que tengan altas expectativas hacia el desempeño de los demás. Si se aclara públicamente lo que el equipo tiene que lograr, quien tiene que cumplir el qué y cómo debe hacerlo para conseguir el éxito del equipo, se facilita la interacción entre sus miembros y la responsabilidad individual y colectiva, ya que el fracaso o el éxito no es de una persona sino del equipo.

El líder ha de crear esta cultura, no para diluir su responsabilidad si no para que los miembros del equipo se autogestionen y sean capaces de manifestarle a los demás si detectan que algo va mal. El papel del líder en los equipos donde no existe esta disfunción es la de arbitrar solo en aquellos casos en los que sea necesario.

Disfunción 5: falta de atención a los resultados

Si a los miembros de un equipo no se les hace responsables por su aportación, es posible que solo estén pendientes de sus propios resultados y no a los resultados colectivos. Esta disfunción aparece en los equipos que no se centran en resultados sino en el estatus del equipo o al estatus individual.

Si los miembros de un equipo solo se centran en el estatus del equipo, estos no harán esfuerzos por lograr los objetivos. El mero hecho de pertenecer ya los asocia al éxito.

Cuando la tendencia es centrarse en la propia carrera profesional a cuenta del equipo, los miembros solo están pendientes de su estatus personal y por tanto los resultados colectivos pasan a segundo plano ya que cada miembro del grupo solo se preocupa de los suyos individualmente.

Para los grupos que sufren esta disfunción ni la confianza, ni el conflicto, ni el compromiso o la responsabilidad compensa los deseos del éxito individual, y para evitarlo es necesario que se trabaje con metas definidas y se recompense aquellas acciones que contribuyan a obtener los resultados de forma colectiva.

En estos casos el líder es quien tiene que establecer las pautas para que todos se centren en los resultados del equipo. Tienen que ser líderes objetivos que reconozcan y recompensen a aquellos que aportan al logro colectivo del equipo.

Reflexión

A pesar de que esta estrategia puede parecer de un grueso importante, e incluso tener una aplicación muy general, es completamente extrapolable a cualquier ámbito, en nuestro caso el de la música.

Podemos entender la figura del líder como el director de una orquesta, el coordinador de un proyecto, o simplemente la persona que este dispuesta a adquirir un rol más activo y a la cabeza del proyecto.

Además, la intención con este post no es que en todos los proyectos tenga que existir la aplicación de un método, sino aportar las herramientas necesarias para afrontar problemas extramusicales, pero que finalmente tendrán una repercusión importante en nuestro producto.

Os invito a leer el libro escrito por PATRICK LENCIONI que podeís encontrar en el siguiente link:

¡Espero que os haya sido de utilidad y nos vemos en la siguiente!

Leave a comment:

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *